环球实时:正确正反馈,有多难?

2022-11-26 15:40:21   来源:创业邦

正确的正反馈是,力求事件、信息、情绪真实,激进中坦率。

编者按:本文来自微信公众号 王智远(ID:Z201440),作者:王智远,创业邦经授权发布,头图来源摄图网。

一次采访中,记者问埃隆·马斯克(Elon Reeve Musk),你认为人生最大挑战是什么?


(资料图片仅供参考)

画面静止很久后他说:「确保你能够纠正“正反馈”,然而维护这个反馈,即便别人不敢对你说逆耳的话,也要保持这样,但似乎太难」。

这段视频引发我对反馈的重新思考,它为什么这样说?还是,先了解下大家都熟悉的反馈和流程。

反馈(feedback)是控制论基本概念,指将系统的输出、返回到输入端,并以某种方式输入,进而影响系统功能的过程。

心理学借此概念,以说明,学习者对自己学习结果的了解,而这种结果的了解,又起到强化作用,促进学习者更加努力,从而提高学习效率。

总的来说,领导一般会用STAR模型(situation-task-action-result),来及时跟踪项目结果,然后进行评价,强化再一次动机,从而对工作起来促进作用。

S代表情景,T代表任务,A代表行动,R代表结果;也就是,整个工作背景是什么,谁发起这项项目,每个人在项目中承担的职责是什么?具体创造力应该用在哪?每个人结果是什么。

看起来很合乎逻辑,对不对?

没错,我相信很多人都在这样做,但是,按照冰山模型看,反馈有三层(表象、行动层、自我心智),大体也意味着,有时的反馈,出于自我保护原则属于面子工程,并没有深层次被认可。

好比:

经过一番讨论后,我实在没有精力去内卷这场会议,领导如何安排我就怎么做,看似用尽全力,实则表面随声附和,执行时还会有些不认同,最终项目很难得到优质得效果。

为什么?因为执行某件事上,价值观根本没有共鸣。

所以,反馈不能一视而论,它包括“表面正反馈、负反馈、正确,正向反馈”三种情况,而现实中,管理者常常对后两者重视程度偏弱。

1.负反馈本质是稳定

表面正反馈,说白了“你说什么,我就做什么”,按照标准和规则办事,把事情当成指令,不考虑任何“介于此事情”边界外会遇到的问题。

什么是负反馈?

职业科普人卓克曾说,你用勺子,舀一勺汤送进嘴里就是典型一种,为什么?

首先,大脑神经、视觉、肌肉调节、嘴几个部位共同组成黑箱;汤怎么在视觉、动作和肌肉神经下送进嘴里,我们并没有精准数据描绘。

该过程输入的是勺子和嘴中心的距离,输出的是,移动勺子和肌肉的动作,而反馈的是,每次移动勺子后,视觉都会把勺子和嘴的距离给黑箱。

但是,你并不知道下一步移动勺子中间距离,是多少,所以它是负反馈。

对大部分人来说,该过程再自然不过。

甚至感觉不到反馈和计算的过程,因为你已经忘记第一次拿勺子、喝粥的场景;假设你是一名未满一岁的孩子,就会发现,该动作并不好完成。

最初阶段难度不高,只需要把勺子往头的方向移动,当勺子已经凑到嘴边,把汤送进嘴里的动作才是最难的。

仔细想想,小时候喝粥,母亲为什么会在脖子下面围着一条围巾?

因为嘴的直径没有比勺子大太多,勺子越靠近嘴越难掌握弧度,要求动作越精细,所以,每次肌肉移动时都要配合视觉,做幅度的微调,直到凑到嘴边的勺子塞进口中,而避免把汤撒在外面。

假设此过程是正反面,应该是怎么样?

视觉测距之后,肌肉动作会不断增加,你会看到喝汤的人,把勺子放到嘴附近的动作还算顺利,但勺子越近手抖的越大,最后一勺汤全洒了,勺子还戳到了嘴。

一些患有震颤麻痹症的人执行该动作时,就会把汤洒出来,实际上是他们神经系统出了问题,错误的进入了正反馈。

有人会觉得,该过程难道不是常见现象吗?作为人类,计算喝汤距离有什么用?

不妨思考下,人工智能研究者在制造机器人、机器狗时,怎么让它们在完成某个动作中保持平衡?

答案很明确,即“保持高度依赖负反馈”。

让每一个外界输入,都能在计算和电机之间一秒内完成几十次反馈,然后基于数据测试再进行修正,当修正幅度越小,保证机器人出错概率就越少。

换言之,如果每次测试值都在变化,就无法建立标准化操作,人类就没办法将某些事情变成SOP化。

所以,如何定义负反馈?

控制论中认为,把某个系统当成黑箱,黑箱具备两端(输入-输出)属性,每次输入参数,经过黑箱后都会输入一个结果,而每次输出的结果,又会影响下一次输入,让下一次输入值越来越趋近某个固定值。

固很多人,平时片面的会把负反馈理解成,事情往不好的方面正在发生,这是不完全准确的。

简言之,负反馈包括一定时间内,事情没有按照设想的方向走,也包括,一定时间段内系统趋向稳定的“固定值”,它们都非常重要,起到平衡和警觉作用。

比如:

出现危险时,身体会发生一些列变化,信号会发送至大脑编码,刺激脑垂体分泌肾上腺皮质激素,激素沿着血液流向肾上腺,肾上腺会分泌皮质醇,而皮质醇会造成血液浓度升高,紧接着提高血压,血糖。

比如:

早些年,我负责某些重大项目,一开始经常失眠;后来自我复盘后才发现,原来因为没有把每个模块负责人、职责以及规划做清晰,才导致大脑出现不确定,以造成失眠发生。

这些都是人类为迎接即将到来的负担做准备,反之,若没有负担出现,大脑机能,处理信息能力、个人技能就会趋于平衡,也就没有进步的空间。

由此,我们需要负反馈。

话说回来,外界各种信息刺激,我们也不可能长期停留在稳定中;可日常但凡涉及到5人以上协同,有效反馈就变得难上加难,问题具体出现在哪里?

2.反馈问题出在哪里

过去40年以来,心理计量学家无数研究中表明,人不具备客观性,无法对商业头脑、决策力等抽象概念保有稳固定义,并且准确评价,他人身上的这类属性。

我们的评估,是对自己评估标准的理解,自己对某种能力的认知,自己作为评估者的苛刻或仁慈,以及自己固有无意识偏见的影响。

这种现象也被称作评估者特质效应,并且根深蒂固,据此,反馈的第一个问题是:“人无法可靠低评估其他人,反馈是失真的。

比如:

职场中最频繁的三个固定活动,面试、季度、和年度复盘,经常令我疑惑。

虽然它们当做绩效评估工具,跟企业运营机制深度绑定,是文化深度渗透的好事情,但似乎做的时候,总有一些别扭。

季度复盘、年度审查中,反馈并不是直接面对面给予,不是just in time(正好赶上)的,很多时候也不会使用我主流推崇的模型,导致主观评价超越事实本身。

如同:

拿我刚步入职场时来说,依稀记得当年在一个项目上作为新人,季度汇报完感受很不好,你不知道被打多少分,也不知道上季度真正表现的客观评价如何,似乎是一群老人聚在一间黑屋子里,说坏话的感觉。

年度审查360° 评估更别扭,也不知道哪来的规则,HRD部门往往需要你找到5-6个与自己经常有共事关系,或弱链接的人沟通,让他们帮你匿名评分。

你想想,每个人都知道这些跟自己绩效有关,所以,大家自然具有倾向性,最后收集那些和自己有关、加分项内容,少量建设性。

作为反馈者就经常会陷入一种处境,难以想起之前发生过、或者值得反馈的事。

即便想起来也不知道如何说,能否说,因为大家都不想做坏人,怕影响你的绩效;输出出来的,基本是没有营养价值的商业互吹。

当然,即便如此,我相信反馈有时只是我们用错方法而已,而非把它归属到无用的大类别中。

另外日常中,美国加州大学洛杉矶分校的阿尔伯特·梅拉宾(Albert Mehrabian)曾提出过有名的梅拉宾法则,重点表示:

一个人对别人的印象,约有55%来自眼神、表情、动作、等形象因素;音量、音质、语速、节奏等声音要素占38%,约有7%取决于谈话的语言和内容;直接说明,我们的反馈,很大部分来被情感色彩影响。

再者,反馈本质是激发,而非塑造。

桥水基金的“绝对透明化实验”以及网飞(Netflix,也译作“奈飞”)被华尔街日报形容为“鼓励严厉的反馈”,这种文化被很多中国公司、甚至高管模仿。

他们认为反馈一定要严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性意见的表达,才能提升公司业绩,最终却因为尺度的难以把控,往往把想要的结果带到另一个方向。

比如:

大公司经常把工种、流程标准化,明确的说,告诉员工按照哪些行动步骤、或者缺乏哪些实际知识,这种指示可能有用。

就像飞机舱、手术室都有步骤清单一样,要确保飞行、注射基础安全,这种指令的确有用,如新手护士漏掉一个步骤,或没有注意某个重要症状,那应该提醒。

可是,完成一项工作,必须的行为或知识可以提前客观定义的情况太少;其次研究认为,明确告知我们对员工的看法,不会帮助他们卓越发展,反而他们会更加在意领导看法。

因此,工作中告诉员工如何改进虽然有效,但一定程度上,也会阻碍他们按照自己的行事风格、学习逻辑去成长,所以埃隆·马斯克(Elon Reeve Musk)说纠正反馈循环很重要。

因为纠正的意思,是说我们前往一个目标行动的过程中,不仅需要纠正方向动作、以及业务本身的偏差;还要纠正对人的教育、激发方式。

我们做任何举措都可以总结出一些经验,就像季度复盘、年度审查一样,假设这件事情意义不大,形式化严重,能否有新的办法出现,是否能把汇报变成开放式洽谈等。

这样才能让企业,项目、管理像一个飞轮,不断滚动,变得更好,毕竟业务需要人做,人是生产力基石;想做好正确反馈,首先要认知到,我们在哪一层象限。

3.正反馈的基础要素

最近看到一本书,是曾在Google和Apple担任销售leader的金斯科特(KimScott)撰写的《绝对坦率》,里面提到一些观点,再次引发我从冰山理论底层视角看“反馈本身”。

KimScott认为,能够良性推进团队前进,是管理者和团队成员激进坦诚的关系,而非你的权利。

想要做到坦率,需要发自内心的关怀,相互直接的反馈和挑战,告诉别人哪里不好,并且聆听他说你哪里没有做好。

通俗的说,“我是真心要发展你,还是在给你挑刺”是两种不同概念;但以往的认知中,有时会把发展归属到站队概念里,也不是这样的。

KimScott按照不同维度,直接将反馈分成四象线,分别是:1)毁灭性的同理心,2)假真诚,3)讨厌的,4)激进坦率

首先,对于直接对别人提出异议,不关心别人感受的行为,属于毁灭性的反馈,这种情况被称作生厌的侵犯(Obnoxious Aggression)。

反思早些年我在开会时,就有一小部分处于该象限上,不考虑别人能否接受,过度关注事情本身导致说话直接,不但不利于别人提意见和成长,反而还会产生负面效果。

其次,所谓假真诚即不在乎,也不反馈,虽然与第一象限有所对立,并不是危害最大的一种,因为这种人,大家往往会敬而远之,我们也称之为精致的伪善(Manipulative Insincerity)。

令人讨厌的,往往表现出关怀,但不反馈。

这是我们最容易犯错的地方,也被称为“职场老好人”;无意义的称赞、过度保护,都会使对方完全没有意识到问题存在。

一般该情况会在平级之间、或刚到一家公司试用时;开始你并不知道怎么了,结果却在某一天告诉你,不好意思,你无法胜任此岗位。

对于第一象限,关怀并直接反馈,这也是冰山模型看“反馈本身”最底层的部分,它要求我们保持激进且坦诚,具体什么意思?

所谓激进,即你既要对身边的人表达真实想法,特别是那些会挑战到对方情绪的想法,也要帮助他在未来变好。

前者需要提前建立真诚的信念,后者则需要勇气,只有在绝对坦率下提出的反馈,才能称为有效反馈。

明白这些,再看反馈的定义,可能会有更深体会。

可以说,项目、行为都是冰山模型中行动层可视化的东西,人的动机、心智才是我们应该关心的;如果一个人心智变得稳固,且能保持真诚,我想团队定会无坚不摧,成长也是飞快。

4.如何正确的正反馈

如何让别人能够感受你的坦诚,并长期建立信任,且使得反馈可以足够有说服力,不是一件容易的事;我们可以从接受者、反馈者双视角进行审视。

1)保持真实性原则

《哈佛商业评论》2019年曾提出一个概念叫“真实之源理论”,简单讲即,他人比你更意识到你的不足,因此帮助自我最佳途径,是让他们指出你自己看不到的缺陷。

但,后来得到了否决。

其通过两组实验证明,别人对自己的反馈,更接近评价者自己,而非评价对象,于是会产生系统性误差,如果多个评价汇总,这种误差会被放大;这是为什么?

以色盲为例:

假设让色盲者评价一朵花,获得的反馈当然不可信,他根本看不见红色,遑论评价;这种误差并非偶然,而是可预测,根植于该评价者系统本身的不足。

再让七个色盲者评价这朵玫瑰的颜色,这些人都会产生同程度的系统误差,而整合起来的结果更糟糕,可能你都无法了解玫瑰的真实颜色。

所以,不准确的评价相加求平均值,反而让我们,更加无法了解每个人的认知。

把该实验用到对战略思维、管理者测评上最终得到相同的结果,所以,人类唯一的如是反馈,只有自己感受和体验。

这种真实性原则,讲究的是对事件求事实,当下对某人的看法坦率。

毕竟,我们无法评价对方的表现,但可以表达自我对表现的感受,这种真实感受,虽然不是对方的真实表现,但该表达比较谦虚,至少准确无误。

2)按照自我特征做事

我们普遍认为,反馈包括有效信息,可以加速学习,事实恰恰相反,学习不是增加原本没有的东西,更像是识别、增强和改进原有知识。

研究证明,大脑会习惯将批判反馈,作为威胁处理,假设你被同事提醒注意自己的不足,不会促进学习,反而阻碍学习;这是为什么?

其一,就神经学来说,畅销书《重新认识焦虑》的作者,纽约大学神经科学教授(Joseph E. LeDoux)有一个深刻描述认为“新增突出连接就像树上长处新芽,而非长出新的树枝”。

市面诸多行为学也验证这点,学习是联结的过程,看起来就像一点点,建立在你内心已经存在的独特模式上。

换言之,别人应该先发现和理解这些模式,显然,反馈者并不具备,他们充其量起到提醒的效果。

其二,神经学还表明,让别人关注你做到的部分,而非补救的部分,会产生积极影响,如果只阐述你弱项,会阻碍学习。

一项研究中,科研组找到两组学生,一组要回答“家庭作业哪里做错了,该如何改正”,另一组是“梦想如何实现”。

经过核磁共振成像,对学生谈话中大脑表现进行检测,得到的结果如下:

被问到“纠正”问题时,交叉神经系统点亮(战、逃系统),被问到梦想时,副感交叉系统被点亮,(刺激新的神经元生长),有幸福感,能更好认知,情感、感知更开放。

心理学家理查德·博亚特兹(Richard Boyatzis)总结成果时认为,批评造成强烈消极情绪,抑制已有神经回路,会引起认知、感知上的伤害;在原有基础上增加拓展,会让事情变的更好。

固,围绕目标,我们应该倡导别人按照自己行为方式做事,多从积极一面正向激发,让其正循环进入心流,而非谴责,批判。

3)复盘自己的结果

花巨大时间复盘某个项目中,可以看到的错误,给员工反馈如何避免,那就会陷入整体平平的状态;因为,这种方式有点像从反馈者视角给出的建议。

NBA主教练汤姆·兰德里,让球队重振士气时,常用教育动作,并非是看别人踢的有多好,学习什么招式;而是在比赛前,为每位球员做一组精彩回放,让他们回顾自己优秀和失分的表现。

兰德里认为,错误的方式有无数种,但对每位选手来说,正确的方法确定不变的;要找到正确的方法,最佳途径不是帮他复盘,而是让他自己观看自己以往的比赛。

这点,我深有体会。

以前带团队时每次复盘会都说重点事情,指出问题点,可下次大家还会犯。

有一次,当我把项目整个流程、节奏梳理出来,让大家对照自己问题所在时,发现后来,再也再也没有发生过。

也就是说,我们更能有效发现自我问题点,为自己行为负责;在此基础上,让团队伙伴自己对自我表现进行描绘,反而更利于提升。

保持真实性原则、按照自我特征做事、复盘自己的结果;这三点是团队管理中,正确,正反馈最有效方法;而它们的本质均指向,我们应该激发人的塑造,替他们找到价值感。

总结一下:

负反馈本身是求稳定,反馈的问题根源在于,信息不准确、主观偏见严重、批判、假真诚。

正确的正反馈是,力求事件、信息、情绪真实,激进中坦率。

让接收方,看到自己的感受和体验,然后按照自我特征决策、做事,最后照镜子,复盘自己的结果。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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